– Pracodawca jest zobowiązany stosować kanon negocjacyjny, po to, żeby nie stracić wiarygodności nie tylko przy stole, lecz także w stosunku do udziałowców, partnerów czy samych pracowników. Związkowcy mają mniej do stracenia, dlatego pozwalają sobie na więcej – twierdzi Marcin Fidecki, negocjator w sporach zbiorowych z PwC.
Marcin Fidecki, Senior Menedżer, PwC: – Z naszego doradztwa najczęściej korzystają pracodawcy. Związki zawodowe mają swoich ekspertów związkowych lub – jeśli zaplanowany został tryb mediacji w sporach zawodowych – przedstawiciele związków wnioskują o zaproszenie mediatorów zatwierdzonych na liście Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej.
Pracodawcy decydują się na wsparcie eksperta podczas rozmów ze związkami w sytuacjach patowych, czy już na starcie zapewniają sobie fachową pomoc?
– Miałem to szczęście, że byłem zapraszany w sposób planowy, przed rozpoczęciem negocjacji. Choć wiem, że zdarzają się także przypadki proszenia o pomoc już w trakcie rozmów. Zbyt późna reakcja osoby zarządzającej organizacją nie pozwalana ekspertowi na profesjonalne przygotowanie strategii. Pracodawcy są coraz bardziej świadomi tego, że rozmowy ze związkami powinny zostać wcześniej zaplanowane. Jeśli więc zakładają wprowadzenie jakiś zmian, zwłaszcza takich, na które związki nie będą chciały się zgodzić, przygotowują strategię rozmów ze znacznym wyprzedzeniem. Rozmowy coraz częściej traktują także znacznie szerzej. Oprócz samych negocjacji, które stają się jedynie elementem strategii, istotne jest także zarządzanie relacjami ze związkami zawodowymi.
Od czego zaczyna pan pracę dla konkretnego pracodawcy?
– Na wstępie sprawdzam, co jest istotą sytuacji, która ma być dyskutowana ze związkami. Po drugie dokładnie badam poszczególne grupy interesu biorące udział w rozmowach. Analizuję jak zmiana wprowadzana przez pracodawcę wpłynie na poszczególne grupy pracowników. W jaki sposób – pozytywny, czy negatywny dotknie tę grupę, z którą będziemy negocjować. Po trzecie staram się analizować relacje wewnątrz samych związków, między poszczególnymi liderami. Ważne, żeby na starcie odpowiedzieć na pytanie na ile współpracują między sobą, na ile tworzą koalicję i jak rozwijała się ta współpraca historycznie. Kiedy odpowiem na te pytania, mogę przystąpić do opracowania strategii negocjacji.
Negocjacje ze związkami zawodowymi ocenia się jako trudniejsze niż negocjacje handlowe. Zgadza się pan z tą tezą?
– W negocjacjach ze związkami zawodowymi trzeba nabrać doświadczenia. One także mają swoją logikę. Najważniejsze jest zrozumienie tego, co dla związków jest ważne. Reprezentującym interesy pracowników zależy na sukcesie grupy, którą reprezentują, ale te interesy często mieszają się z partykularnymi. W ocenie związków mogą np. pojawić się takie osoby w firmie, których z jakichś powodów należy bronić w sposób szczególny, które powinny być chronione bardziej od pozostałych pracowników. A co za tym idzie powinny być także mniej dotknięte zmianą, którą planuje wprowadzić pracodawca.
W takich sytuacjach nie tylko interes ekonomiczny jest ważny, ale istotny jest także interes nazwijmy go “ludzki”. Warto wziąć pod uwagę to, o co walczą sami liderzy związków, na czym zależy im w sposób szczególny. Różnica zasadnicza pomiędzy negocjacjami ze związkami zawodowymi a negocjacjami handlowymi i zarazem największa trudność tych pierwszych polega na tym, że podczas rozmów ze związkami cele obu stron mogą być bardzo rozbieżne. Dużo bardziej niż w negocjacjach handlowych, gdzie cel jest wspólny, a ustala się jedynie warunki jego osiągnięcia.
Jaką sytuację określa się jako “trudną” w negocjacjach ze związkami zawodowymi?
– Trudna sytuacja może nastąpić, kiedy mamy do czynienia z bardzo odległą pozycją negocjacyjną poszczególnych zespołów, kiedy ich interesy się wykluczają. Wtedy osiągnięcie konsensusu jest w zasadzie niemożliwe. Takie sytuacje nazywa się także patowymi. Jeśli taka zaistnieje, wtedy najlepiej doprowadzić do pata w jednej sprawie, by przejść do omawiania kolejnej i po osiągnięciu porozumienia w niej, wrócić jeszcze raz do sytuacji patowej.
Bardzo dobrą praktyką, która czasami pozwala uniknąć takich sytuacji jest wspólne przygotowanie dokumentu, określającego zasady negocjacji. Ważne, by dokument powstał przed rozmowami i został zaakceptowany przez obie strony. Mogą się tam znaleźć informacje o tym, kiedy będziemy zwoływać posiedzenia, z jakim wyprzedzeniem, czy w jakim składzie będziemy obradować. W unikaniu sytuacji patowych pomaga także przygotowanie kalendarza i harmonogramu spotkań oraz poszczególnych punktów negocjacji. Jeśli od tego zaczniemy negocjacje, to na wstępie możemy mówić o ich pierwszym sukcesie.
autor: wnp.pl
